许多企业大力创建业务平台，旨在巩固 竞争优势，建立差异化特色。这些平台必须由外而内地进行 大规模的数字连接，并从内到外地贯彻利用认知技术(见图 1) 。为实施诸多战略举措， 首先需要充分利用全球数据(大 约有 80% 的全球数据存在于企业内部) ，重新定义企业内 部的业务。 1 还有一些企业则认为， 可以趁此良机扮演跨行业的平台角色。 一些企业利用平台拓展专业技能，积极参与目前仍与传统业 务不相干的相邻市场的竞争。
然而，大部分企业刚刚开始着手准备，迎接未来十年即将到 来的重大变革。他们仍在努力定义自己的战略性差异化优势。 他们试验各种技术概念验证方法，评估流程影响。他们积极 推进艰巨的应用和基础架构转型任务，摆脱陈规旧俗，最终 脱胎换骨。最重要的是，这些企业发现自身的员工和文化是 阻碍发展的最大障碍。因此亟需转变思维模式，调整技能， 以便充分利用新型业务能力。 有鉴于此，我们希望分享一些心得，帮助他们塑造和发展认 知型企业模式，并且推荐一些我们认为有助于取得成功的重 点举措。我们既看到了短期和长期的巨大价值潜力，同时也 认识到一些重大挑战。
我们认为， 业务平台概念是根本。
业务平台之定义
平台 — 这是业务领域最常被滥用的一个术语。那么，业务 平台究竟是什么意思呢？它与频繁提到的其他类型的平台 有何关系？ 当世界各地的企业从平台角度描述战略时，往往坚持采用 “阶段”或“运营领域”理念 — 在这样的领域中，企业不 仅可以部署一系列独特能力，还能设法对价值创造活动建 立控制点。
以下是平台的分类(见图 2)：
图 2
技术性企业可通过由专有工作流构成的业务平台获得竞争 优 势，利用新技术平台实现高速运营，借助大众消费平台建 立生 态系统关系
1. 业务平台。业务平台通过整合数据、独特业务流和专业 技能， 帮助企业提升竞争优势， 在市场中脱颖而出。例如： 银行的风险管理、保险公司的索赔处理、零售商的商品销 售规划以及消费品企业的供应链等。业务平台通常以技术 平台为支撑，还可能连接到其他生态系统业务平台。这些 业务平台包括三种不同的形式和活动范围：
– 内部平台有助于提高运营竞争力。这些平台利用新技术和 新技能，更行之有效地开展企业活动，例如全球性材料 公司 CEMEX 的客户体验平台(请参阅第 6 页的案例研 究，“平台改变一切”)。
– 行业平台代表合作伙伴和潜在竞争对手提供关键流程能 力，增强企业的市场相关性，提升其市场地位。MetLife 的 小型商业保险平台就是一个典型例子。MetLife 将 IBM Cloud 与第三方组件结合，建立了用于管理、服务 和维护小额商业保险的平台， 显著缩短了保单处理时间， 促进了各方实时沟通，并为员工提供了更出色的福利方 案和费率。
– 跨市场平台代表原本不相关的更广泛合作伙伴生态系统来管 理基本流程或增值流程，从而占领新的和相邻的市场领域。 例如，开放式数据平台 Skywise 有望显著改善航空业主要 企业的运营绩效和业务成果。Skywise 客户(包括若干主 要航空公司)将飞行和航空数据分享到这个庞大的共享数据 池中，用于生成洞察，帮助优化飞机性能和机队管理，实施 预测性维护，以及提高机舱和地面运营效率等。
2. 技术平台。有助于建立各种应用和基础平台，旨在巩固工 作流，支持业务平台。这包括新一代企业应用，如 SAP 、 Salesforce、Workday， 以 及 基 于 云 的 基 础 架 构， 如 Azure、面向区块 链的 Hyperledger 、IBM Cloud 和 Red Hat。此外，代表人工智能、物联网、自动化的新技术平台也 层出不穷。
3. 大众消费平台。这是应用广泛、主要以消费者为中心的 平台，堪称过去十年的世界颠覆者，如 Amazon 、eBay 、 Alibaba、Facebook 等。大众消费平台往往会生成海量数据 或洞察，业务平台可将其作为价值主张的一部分。
业务平台的价值
随着企业尝试探索这个全新的世界，向技术性企业转变， 我们认为业务平台概念是根本。
从战略角度而言
— 业务平台有助于将全新的企业战略变成现实。
— 它们将成为引领变革计划和投资重点的指路明灯，引导 企业从过去走向未来。
— 既是企业的业务基础，也是与其他生态系统合作伙伴和 业务网络衔接的关键所在。 — 通过人工智能和机器学习不断学习，变得越来越智慧。
从执行角度而言
— 业务平台确定了任务的目的和意图：利用变革性技术(尤 其是人工智能)，重新设计关键流程和工作流。
— 成为内部和外部数据源综合管理的焦点。
— 提供架构框架，采用敏捷管理方法从旧环境迁移至新 环境。
— 为发展面向未来的员工队伍所需的技能培养和文化变革 指明方向。
— 扎根生态系统，根据洞察快速行动，从而增强安全性。
企业在选择关键业务平台时，需要关注多个潜在领域。这 样就出现了一些明确的标准(见图 3)：
— 为平台目的所用的深层专业技能。
— 针对可与外部数据源结合的专有数据的访问权，以便创 建差异化的工作流和洞察。
— 通过应用技术实现的独一无二的流程创新和绩效潜力。 — 在所选的平台领域运营所需的渠道访问权和业务网络 信誉。
— 利用平台所实现的规模，或者利用和扩大规模的潜力。
一旦决定采用平台模式，那么平台选择将成为企业的一大 “赌注”。该决定将对资本分配、并购决策、人才战略以 及资本市场和更广范围的价值走向具有重要意义。企业和 运营模式需要根据平台类型进行重大调整，领导方式方法 也应与时俱进。
图 3
为打造制胜的业务平台，出现了一些明确的标准
平台改变一切
三年前，全球水泥及重型建筑材料公司 CEMEX 的首席执 行官打赌称，投资营造卓越的客户体验将成为企业最重要 的竞争优势来源。他深知，为实现这一目标，企业不仅要 发展技术，还要同步推进文化转型。企业必须了解如何加 强实验和创新活动，同时构建新型数字平台，并说服客户 使用该平台。
为促进企业文化转型， CEMEX 决定采用设计思维方法规划 客户体验之旅，运用 DevOps 和敏捷方法推动创新，加快 产品面市速度。该公司认识到，持续提升技能水平并不断 获取具备新技能的优秀人才是核心竞争力。于是，CEMEX 与 IBM 以及一家著名大学合作，为高层管理人员提供数字 化转型培训，在管理层培养敏捷能力，并激发人们对于各 种新技术机遇的好奇心。他们建立了蒙特雷数字中心，借 助这一合作空间吸引新一代人才和创业者，培养新型数字 技能。他们还建立了 CEMEX Ventures，规范企业内外的 创新活动，积极关注市场环境，寻找符合企业发展目标的 早期有效机遇。另外，他们还广泛联络正在实施重大转型 的领先企业， 不仅限于墨西哥， 还面向更广阔的全球市场。
对于 CEMEX 而言，数字化是一项严峻的挑战，因为他们 处于数字化技术采用率最低的行业之一。他们与客户开展 的大部分交易都采用面对面形式， 主要基于“模拟”方法。 确立客户体验的核心地位后， CEMEX 动员企业的其他部门， 重新设计业务模式，进行快速试验，不断扩展认知型前台 和后台职能。创新活动包括实施动态产品目录和定价引擎、 面向客户和销售人员的人工智能推荐程序、“从订单到收款” 业务流程的机器人流程自动化，以及库存和运输管理供应 链优化。与此同时，CEMEX Ventures 与初创企业、生态 系统合作伙伴以及行业标准机构开展广泛合作，投资研发 新一代技术，借机推动自身及客户发展。
他们将平台命名为“CEMEX Go”，非常契合企业宗旨。 为实现一飞冲天的宏伟目标，该公司重塑了企业产品管理工 作流，重新设计了系统架构，实施了开放标准和基于应用编 程接口(API)的微服务。 2019 年， CEMEX 联合 IBM 及 一家建筑材料企业推出了软件即服务 (SaaS) 和平台即服务 (PaaS) 方案 — 可供客户购买和使用的 CEMEX Go 白标签 解决方案。此类解决方案可以帮助全球领先的材料企业充分 利用 CEMEX 的数字投资， 推动市场的营收和利润增长机遇。 单单第一年， CEMEX 就在 18 个国家 / 地区吸引了 20,000 家客户加入其业务平台：这占到其全球客户群的 60% 。 采用率不断加快，最近有些国家 / 地区的采用率达到近 100%。目前，在新型数字数据和技能集的共同作用下，该 公司可以源源不断地获得有关客户业务运行状况的深入洞 察。因此， CEMEX 能够以一年前根本无法想象的方式吸引 客户并提供帮助。
CEMEX 展现了真正的平台之旅：首先从企业平台入手，接 着积极推行行业平台主张，而今则致力于扩大整个建筑生态 系统的价值。作为行业平台， CEMEX Go 已超越了服务于重 型建筑材料客户、供应商和竞争对手的业界期望。他们计划 拓展平台业务，覆盖目前核心业务以外的建筑网络。该公司 还计划整合客户关系管理 (CRM)、数字化商务和供应链解决 方案、企业对消费者 (B2C) 联网商店和最后一公里配送平台， 采用优步模式改造长途和短途材料运输，使中型分销网络能 够在陌生市场中与成熟分销商掰掰手腕。伴随着每一次成功， 在 CEMEX 强烈的好奇心及创业精神的驱使下，平台的价值 逐步提升。
CEMEX 是此类旅程的一个典型例子，它具备了创建致胜平 台所需的各种成功因素。这包括明确的平台目标：卓越的客 户体验；深厚的行业专业技能，细化至最后一公里的需求； 专为采用而设计的差异化工作流；希望运用呈指数级发展的 技术打造有目的性的应用的好奇心；行业规模化和影响力； 成熟的渠道合作伙伴；根据需要向客户提供的独特产品、应 用和供应链要求数据；企业信任和声誉
技术性企业
可将技术性企业想象成由多个业务平台构成。其中一个或 多个业务平台充当核心或主要平台，旨在提供关键的差异 化优势。同时， 企业还利用并访问辅助或支持平台。例如， 中台流程、后台流程及底层技术套件可用来与其他行业从 业者或第三方开展合作。
而业务平台则由功能层构成。每个功能层均面临重大转变， 我们认为企业和组织的发展潜力巨大。我们相信，倘若传 统企业能够大规模统筹变革，势必可以实现绝地反击，而 且这种情况已经越来越多地出现在我们的视野中。企业不 仅可以趁机攻占和保护新市场，还能重组长期成本结构， 从而带来巨大的收益。
因此，技术性企业的关键层次如下(见图 4)：
— 敏捷创新文化，包括新的技能、员工队伍和工作方式， 以及以人为本的企业文化
— 业务平台生态系统，包括特定的行业平台和交易平台
— 面向前台流程、后台流程及决策的认知型工作流
— 呈指数级发展的应用技术，例如人工智能、物联网、自 动化和区块链
— 为支持关键工作流和平台而进行综合管理的数据
— 覆盖新旧解决方案的新一代应用
— 开放、混合、安全的多云基础架构
图 4
技术性企业的功能层
人性化是技术性企业的核心
尽管关注的焦点在于新技术和人工智能的影响，但人始终 是技术性企业最重要的方面。新的技术和企业架构不仅可 以改善客户和员工体验，提供有助于激发创造力的洞察， 还能促进参与度和娱乐度。在所有这些因素的驱使下，大 家对个人接触、人员互动和换位思考的期望也水涨船高 — 具备这些特质的企业将在竞争中脱颖而出。
现在，当我们访问 Apple Store 时，会对销售支持技术 和无摩擦零售交易赞叹不已。但是，我们依然十分重视店 员的专业技能，他们可以帮助人们了解各项选择，确保所 购买的技术发挥最大作用。同样，医生也越来越多地借助 人工智能，帮助进行诊断及确定治疗方案。然而，热诚的“临 床态度”对于建立相互信任的医患关系仍至关重要。在“人 机”界面转变过程中，务必牢记企业由人构成，企业的最 终目的是服务于人 — 这一点至关重要。
技术性企业的文化必须始终将人员因素摆在首要位置、核心 位置。负责实施最新增强型工作流的专业人员和专家必须表 现出体验式亲切感，发挥创造力，并且懂得换位思考。如此 做是对企业宗旨的明确表达。它锚定了基本价值观 — 这些 价值观应始终直击新型业务模式的核心。
为无缝完成这项工作，需要一套更强大的持续反馈机制和方 法，汇集更广阔的企业力量共同营造极具魅力的体验。最成 功的企业往往在这一领域表现出众。
七大关键成功要素
为顺利完成数字和认知转型，企业需要重点实施七项基本 行动。在接下来的几章，我们将逐一深入研究各项行动， 详细介绍从实际工作中总结的经验教训。本章先介绍认知 转型路线图。
1. 确立平台战略，开启进化之路。
— 积极打造业务平台，加强竞争优势；对核心业务平 台确定合适的战略标准是关键所在。
— 平台必须利用深厚的专业技能、开放式工作流以及 数据协同效应，发挥生态系统的扩展潜力。
— 采用设计思维、共创和敏捷方法是加速打造致胜业 务平台的必要条件。
2. 挖掘数据价值，强化固有优势。
— 通过整合并综合管理专有及异构数据与分析，提高 业务平台的绩效。
— 信任数据和避免偏见乃是实现有效的认知工作流程 与决策的核心。
— 数据权限问题和信息访问控制将变得越来越重要。
3. 描绘企业架构，助力业务转型。
— 从业务平台的目标出发，决定技术性企业的架构形 态，促进形成目标运营模式。
— 要实现敏捷性和灵活性，需要做出一些基本的架构 选择，以便提供实用框架，确保取得进展
— 这些选 择与工作流程、数据、人工智能 (AI) 和计算相关。
— 需要在多个业务网络和生态系统中以智能方式统筹 谋划开放式混合架构。
4. 再造工作流程，积极利用 AI。
— 面向客户的工作流必须实现端到端的人性化和自 动化。
— 自适应运营流程和工作流能够不断学习并具有自我 意识。
— 平台工作流是开放的，能覆盖多个生态系统和业务 网络。
5. 打造敏捷文化，快速推动创新。
— 实施战略敏捷性，确保日益普及的敏捷活动与核心平 台目标始终保持一致。
— 实施运营敏捷性，实现“流动性”，消除工作流中的 瓶颈。
— 实施 DevOps 以满足业务变革需求。
6. 重塑员工技能，激发组织潜力。
— 新型业务平台和工作流需要员工不断掌握新技能。
— 人工智能有助于促进技能推理，推动员工队伍管理和 学习转型。
— 敏捷团队合作是一种新型工作模式，有利于快速传授 和培养技能。
7. 选择安全信任，赢得公司末来。
— 业务平台的安全性对于增进信任和确保企业的长久发 展至关重要，但企业必须在安全与无缝的客户和员工 体验之间实现平衡。
— 企业必须兼顾人机要素以及关键工作流和数据源的 安全。
— 业务平台生态系统需要采用开放的网络方法，保障各 方的安全性，快速促进协作及深化洞察。
面临挑战？倡导并统筹 持续创新，打造新型平台。
上路提示：如何开启转型之旅
实际上，所有企业都在努力追赶下一波转型浪潮，他们制 定数字化战略，任命首席转型官和首席数字官。他们把人 工智能、数据科学和云计算卓越中心列入议事日程。敏捷 团队持续进行概念验证并推出最小可行产品 (MVP)。然而， 领导层依然难以吸引广大企业员工和中层管理人员积极投 身他们所确立的愿景之中。
问题在哪呢？原有系统、技能和运营模式让旧式行为仍在 大行其道。如果尝试建立“数字孤岛”，那么就会大概率 无法实现可持续、大规模或影响深远的企业转型。企业亟 需开创一种构建新平台和培养新技能的全新方法，同时保 持、运行原有环境并推进现代化步伐。
通过“车库”方法解决原有问题
如何应对这一挑战？ “车库”方法是解决之道。 “车库”方 法要求创建跨组织工作空间，以便支持跨职能团队与 IBM 以及其他生态系统参与者和初创企业等战略合作伙伴相互 配合，共同创建、执行及运营新型业务平台。
“车库”环境可为客户体验之旅、关键工作流、痛点和潜 在价值提供技术选择，帮助快速启动创新。可根据客户和 员工反馈尽早检验想法，避免不必要的活动造成浪费。设 计思维、敏捷方法和 DevOps 方法可快速将概念从构思阶 段转变为日常运营。Scrum 、Squad 和 Sprint 活动可将 构建流程分解为若干易于管理而又有价值的模块。“车库” 方法有助于更迅速、更安全地开发新型业务平台，通过持 续学习带来诸多好处。
为实现真正的转型， “车库”环境必须与工厂方法协调一致， 维持原有环境并推进其实现现代化。倘若“车库”与原有 工厂保持同步，企业不仅可以构建新的平台组件，还能将 原有架构、技能和运营迁移到混合多云环境及其他新式平 台(见图 5)。
“车库”方法还有助于推动转型流程。针对每个模块建 立影响指标，确定要为胜出的创意而投入的资源。指标 可以进一步明确成果，强化业务平台意图。另外，随着 迁移到业务平台的组件不断增多，指标还能为企业有力 地证明成果。“车库”参与者可以组成倡导者网络，呼 吁开展数字和认知变革。
技术性企业转型往往令人望而却步。传统企业和颠覆型 企业均将此视为一次重大机遇，但势必也会引发大量复 杂问题和选择。在过去的一年里，我们一直努力深入了 解决定成败的各种因素和方法。在接下来的章节中，每 一章均会提出一些重要洞察，详细说明如何构建新型业 务平台，以及怎样整合认知企业的各种不同组件。请记 住，此次转型回报丰厚：一旦成功，企业将获得全新的 竞争优势。
确立平台战略 开启进化之路
在您看来，平台经济时代已经到来或者即将 来临。而事实上，这种创造价值的新型结构 出现已有 20 多年的历史了。目前，无论是 哪个地区，业务平台均在市场中占据主导 地位。某些地区还呈现出赢者通吃的市场 地位。 各行各业的平台参与者纷纷从供方经济向需 方经济转变，积极开创平台，吸引其他企业 加入，改写决定价值创造的固有规则。近三 分之一的高管表示他们的企业已在重新分配 部分资本，以便依托平台推进未来发展(见 图 1)。近半数 (46%) 的高管表示他们正在 运行、实施或考虑平台模式。
— 积极打造业务平台，加强竞争优势；对核 心业务平台确定合适的战略标准是关键 所在。
— 平台必须利用深厚的专业技能、开放式工 作流以及数据协同效应，发挥生态系统的 扩展潜力。
— 采用设计思维、共创和敏捷方法是加速打 造致胜业务平台的必要条件。
确定核心业务是一项重大抉择， 影响极为深远。
平台选择至关重要
业务平台不仅会改变企业的业务模式，而且会演变成为一 种新型业务模式，能够通过算法统筹规划流程或市场，提 供发挥专业技能的新空间，利用数据获得新的价值。
尽管投入了巨额资金，做出了大量决定，许多企业仍然对 发展前景持保守态度。鉴于业务平台将一次性转变企业的 各个层面，而且行动迅速，因此很难持续看清目标。
大部分企业仍在努力解答一些基本问题。应将哪些业务环 节作为平台运行？是否应当加入其他企业运行的平台？如 何应对竞争性平台？
新平台经济的魅力已经得到充分印证。平台运营方善于利用 自身所不具备的资产来建立新市场。为实现指数级增长，他 们同步采用需求驱动型经济模式和供方经济模式，加速实现 网络效应。一旦占领市场桥头堡， 即可锁定优势。正因如此， 许多企业争先恐后地在平台中抢占一席之地。
采用业务平台的企业应树立唯一的首要目标 — 成为所选战 略领域的佼佼者。首先确定业务核心，优先安排投资和专业 技能，将核心业务转变为业务平台。确定核心业务是一项重 大抉择，影响极为深远。通常，核心业务已存在于企业所确 立的差异化优势之中，而且由海量专有数据作为支撑。
图 1
28% 的最高层主管积极投资于平台业务模式
哪里有共同价值， 哪里就有绝佳机会。
由人工智能 (AI) 和机器学习赋能的数据可大大增强员工能 力，提升员工的专业技能水平，深化员工互动。专业技能 和快速学习能力是维持快速创新生命周期及促进业务平台 迭代式更新的法宝。通过借助呈指数型发展的技术，新工 作流程提升了组织创建新价值的能力(见图 2)。
一旦企业明确核心业务，不仅要审视当前市场动态，还要 重新思考工作内容和工作方式。例如， 倘若考虑采用平台， 保险公司的工作重点将从聚集风险转变为预防索赔。某些 企业甚至涉足多个行业：例如，零售商捆绑支付服务，电 信企业逐步发展成为内容提供商。
图 2
高效业务平台综合运用呈指数发展的技术以及专业技能和 专有数据池，以期提供更出色的客户服务，推动创造新的价值
可以看看汽车行业正在发生的事情。大众汽车正在构建平 台，将汽车转变为优质创收“渠道”。 通用汽车帮助车主 相互提供租车服务。3 沃尔沃则实现了将包裹递送至无人照 看的停放汽车。
所有这些转变的共同点在于，企业将客户摆在核心位置。 业务平台很容易自行其道，也容易变得主次不分。当客户 成为明确的工作重心时，优先顺序将一目了然。
高度以客户为中心的平台尤为棘手。此类平台的目的在于 确保客户留在平台中。客户普遍期望实现高度个性化，但 仅凭这一点还不够。他们需要更卓越的体验，这同样是理 所当然的。即时性、易用性、匹配性 — 凡是能指出的特点， 客户都能从其他产品中获得。
然而，有一点在客户的心中尚未达到足够的深度，那就是 信任。平台是增强信任的天然渠道。例如，企业可以在区 块链网络中，深入细致地展示品牌承诺，例如最低价格或 者环保型采购和制造。在区块链中，企业可通过详尽展示 践行承诺的历史，不断“积累”声誉。这不仅可以增强业 务合作伙伴之间的信任， 还能更轻松地吸引新的合作伙伴， 降低运营风险。
在某些情况下， 依托平台构思的服务将需要新的信任水平。 设想一下，您需要交出汽车的电子钥匙，以便快递员将包 裹装入后备箱，或者让陌生人租用一天汽车。或者设想一 下基于人工智能的决策，如申请贷款且必须信任算法来确 定信用贷款额度。请参阅第 2 章“挖掘数据价值，强化固 有优势”，了解如何消除认知偏见，扩大客户信任度。
在平台上，深刻持久的参与度可培养信任；融洽关系和透明 度承诺铸就品牌。平台合作伙伴之间建立的承诺也可以扩展 应用于客户。阿里巴巴通过面向新客户展示小店铺，为引入 平台的小店铺赋予新的生命活力，而自由分享的数据则有助 于这些店铺增进客户联系及提高业绩。
综合运用业务和技术驱动因素， 乃是平台的致胜法宝
平台业务模式从根本上重构了企业以实现非线性增长。在 过去的十年中，全球前 20 大数字平台公司取得了显着增 长， 而全球 GDP 则遵循着更传统的发展轨迹(见图 3)。
平台具备以下三大差异化竞争优势， 有助于指导新业务平 台的开发和部署：
– 规模。设计并执行平台，实现非线性增长。
– 速度。不断重组基础架构和专业技能。
– 范围。使战略从专业化向广泛化转变。
人多力量大
由业务平台所有者负责为规模创造条件。设计平台以实 现直接和间接网络效应的责任，演变成为执行的基础。 不仅多方平台可以实现网络效应和指数级增长，即便是 传统业务平台也能加强联系，深化关系，从而加快增长 速度。
平台所有者如果打算创建生态系统， 不仅要有雄心壮志， 还需要与生态系统的关键成员密切合作，白手起家、从 无到有地打造生态系统。倘若价值在生态系统中分配不 均，则需要设计激励机制，以便吸引其他企业加入。激 励机制可能包括降低交易费用、享受折扣甚至给予塑造 平台发展方向的机会。
企业习惯将创新视为独门创收绝技。现在，他们必须转 变思维模式：哪里有共同价值，哪里就有绝佳机会。
大部分业务平台，即使已进入市场，也不免参与规模和 速度的竞赛。这会带来怎样的奖励呢？吸引重要的生态 系统成员。在平台上， 变革速度是衡量速度的第一要素。 速度有多快， 顺畅度如何， 可否吸引新参与者加入平台？ 响应新客户需求的速度有多快？可否组建或重新组建新 的基础架构和接口，新工作流程和团队是否足以领先竞 争对手？
业务平台必须高度架构化 — 必须可组合，由高度可互操 作的系统组件以及采用云、人工智能和其他呈指数发展 的技术构建的基础架构组成。微服务和 API 可轻松配置 或重新配置，从而在合作伙伴生态系统内部及之间，以 新产品和新服务的形式动态创造共同价值。“即服务” 组件帮助实现敏捷业务配置。实时的外部物联网数据与 人工智能和机器学习相结合，共同建立智能感知能力。
在“车库”方法中， 业务负责人、 技术负责人、设计人员和开发人 员共同学习，携手创新。
企业能够同时感知客户期望和环境状况的变化，重新调整 工作流加以应对(请参阅第 4 章“再造工作流程，积极利 用 AI”)。
根据定义，平台战略将打破边界，打破行业之间的藩篱与 企业之间的界线。对于一些企业而言，战略的自然演变有 助于扩大业务范围。在发展过程中，不仅会延伸到邻近市 场领域，还会衔接广阔的互补产品和服务类别，使客户体 验更加全面。例如，将房地产代理机构、房屋检测结构、 保险公司和抵押贷款机构联系在一起的平台，将客户置于 核心地位，打造更为无缝的体验。
与自然界的生态系统一样，业务模式平台的茁壮成长同样 离不开多样性(包括数据多样性) 。丰富的异构数据呈现 多种不同模式，为客户打造更为细致入微的个性化体验， 帮助他们更有效地了解自身需求。借着多方携手创造共同 价值的宝贵机会，平台生成的数据将成为促进创新突破的 肥沃土壤。
例如，保险巨头平安在其平台上安装了涵盖多个行业(包 括汽车和医疗) 的应用，用于获取反映客户需求的异构数据。 该企业可以访问超过 8.8 亿用户、 7,000 万家企业和 300 个合作伙伴的数据。
如何构建业务平台
实现数字化从来不是终点；相反，它是一个阶段，也是我 们向技术性企业转型的起点。转型之旅首先从数据和技 术 入手，充分获取其中的价值，绘制智能化、差异化工 作流 的蓝图。但是，人类努力的结果是为了成功，而非 什么技 术成果。要取得成功，不仅要精心谋划深入的客 户关系， 以便改善客户互动体验；还要不断更新和升级 技能，以敏 捷团队的形式开展工作。
回想一下，前几年曾经喧嚣一时的金融科技企业。他们希 望凭借技术实力和开创性的平台模式， 彻底消灭传统银行。 但这种情况并未发生。这是因为，银行不仅与客户建立了 密切关系，并且具备深厚的行业知识，因而可以运用这些 优势开发新产品和新服务。
银行与客户之间有着深入持久的合作历史，双方关系所产 生的所有专有数据决定了银行将最终占据主导地位。其他 所有要素，包括整合技术、建立平台、统筹生态系统等， 银行可以通过收购或学习获得，而且也的确做到了。一些 银行甚至采用“车库”方法进行学习。
在“车库”方法中，业务负责人、技术负责人、设计人员 和开发人员共同学习，携手创新。“车库”是构思、扩展 和执行重新设计的工作流、架构或业务平台的“变速箱”。 在此过程中，团队获得新的技能，回过来又能促进企业发展。
通常，跨组织团队(包括关键的业务合作伙伴)首先汇聚 在一起，共同完成构思阶段。他们运用设计思维、换位思 考和客户体验之旅等方法，构思最小可行产品 (MVP) 并 设计原型。(请参阅第 4 章“再造工作流程，积极利用 AI”。)通常，完成 MVP 所用时间只有平时所需时间的 1/3 。
由于平台环境比传统工作场所更为开放，因此企业可以更 轻松将敏捷技术广泛应用于各领域团队乃至外部合作伙伴。 这样，企业就可步入新的数字化阶段，利用客户生态系统 实现更深层次的互操作性和连通性。
业务平台改变了成功法则、市场动态乃至整个行业的构成。 业务平台很可能开启全新的数字化达尔文主义时代，随着 众多企业不断为之添砖加瓦，丰硕成果必将实现。
挖掘数据价值 强化固有优势
大数据持续快速增长。更重要的是数据的价 值也在不断提升，尤其是对企业差异化优势 所做的贡献。通常情况下，谁能够访问范围 最为广泛、种类最多的异构数据，谁就能够 获得最大的优势。数据的范围和多样性非常 重要，因为企业若能综合利用这些数据，则 很有可能获得实现成功的业务模式所需的深 层背景信息与洞察。
例如， 2018 年，一个典型供应链的数据访 问量是五年前的 50 倍。但这些数据中只有不 到四分之一得到了实时或接近实时的分析。 1 谁能享受到数据红利，并持续发展？决定因 素并不仅限于他们所拥有的数据量和范围。 明白以下道理的企业将成为新的领导者：
— 通过整合并综合管理专有及异构数据与分 析，提高业务平台的绩效。
— 信任数据和避免偏见乃是实现有效的认知 工作流程与决策的核心。
— 数据权限问题和信息访问控制将变得越来 越重要。
能否利用数据产生的巨大影响， 正逐步拉大企业间的差距。
固有优势
专属权有其优点。全球约 80% 的数据都位于企业的防火 墙之后。2 这些传统企业可从线上和线下活动中提取海量数 据。他们所积累的都是专有数据。只有他们有权利用这些 数据；但大多数企业都承认这些数据远未得到充分利用。 换句话说，他们虽然拥有大数据，但基本上无法从中获取 洞察和价值。
能否利用数据产生的巨大影响， 正逐步拉大企业间的差距。 例如，采用平台业务模式的企业拥有的数据量是平均水平 的两倍，而收入则通常达到平均水平的八倍。3 这些平台运 营商擅长全面利用数据和分析，为其制定业务战略提供数 据依据，并助力持续提升业绩。4 这些数据经过有效整合， 适用于实现特定目的。
但对大多数企业而言，整合组织范围的数据仍然只是美好 的梦想。在整个企业范围实现数据整合或者设计和部署企 业范围数据架构的受访企业占比还不到 2/5 。
此外，业务目标也在不断变化，企业发现自己距离目标实 现并非咫尺之遥，而是越来越远。例如，企业认识到，将 所有数据简单地放入数据湖中并指望大家都能去湖中“钓 鱼”，已经不足以助力实现业务目标。相反，他们必须综 合管理并不断丰富数据，才能满足特定的业务、功能和工 作流程的需求。例如，营销人员所需的数据完全不同于研 发人员青睐的深度数据挖掘。
2018 年 IBM IBV “全球人工智能 (AI) 调研”表明，到目 前为止，只有不到一半的受访企业开发了系统化的数据综 合管理方法。6 要想做到这一点，企业需要在业务需求的推 动下建立强大的数据监管机制，此外还需要有合适的元数 据。作为对信息进行解释说明的信息，元数据同时对内容 和上下文进行描述， 包括数据之间的关系及其来源和历史。
如果没有强大的元数据，就难以整合数据，无法针对特定 目的检索数据，不能部署分析和人工智能模型。全体协商 一致的监管实践是设定参数、确定“标签”以及决定需要 哪些元数据的必要条件。接下来，通过训练机器学习技 术，对数据进行分析和分类，自动生产元数据。“数据合 集”(Cartridge) — 预先构建的特定于行业的数据集 — 也 是简化异构数据综合管理的一种方法。
非结构化数据和实时数据也带来了挑战。为应对这些挑战， 有些企业训练虚拟客服，让它们“听”客户来电录音。人 工智能将语音转换为文本，汇总来电的上下文、所提问题 之答案，然后生成划分优先级的对话列表。但必须维护与 关联各种不同形式的数据， 包括语音、文本及问答汇总等。 这是因为，通常当企业完成项目的某个阶段时，数据分析 师能够回溯到起点，提出一些当时未曾想到的好点子。
如果企业不能持久保存和关联所有数据，那么数据发现流 程就会既耗时又费钱。为人工智能准备数据的使命在于， 帮助发现最新最有效的模式，进而推动实现数据发现流程 的良性循环。企业肯定不希望有任何事情妨碍这一良性循 环快速实施。
数据挖掘
对企业而言，80 年悠久历史所积累的数据比黄 金还宝贵。在北美和南美经营业务的黄金生产商 Goldcorp 对此深有体会。该公司虽拥有丰富的地质 数据， 但因数据异构性太强而难以访问和使用。例如， 他们既有手写的资料，也有存储在多个关系数据库中 的数字结构化数据，甚至还有闲置在搁架上未经处理 的核心样本。由此产生的结果是，Goldcorp 的地质 学家将大部分时间，相当于总分析时间的约 80% ， 都用在了从钻探日志、地质块模型及其他非结构化信 息中搜索和准备数据以供分析。
为解决这个问题，Goldcorp 实施了“Watson 助力 勘探”计划，在将数据迁移到云端的高性能 3D 地理 空间数据平台之后，他们从今年初开始将 Watson 投入生产应用。通过这一举措，他们获得了复杂的 3D 距离计算和数据探索能力。此外，该公司还部署 了特定于地质领域的机器学习模型，用于为新钻探 目标选择提供认知型决策支持。通过使用 Watson， Goldcorp 现已将数据处理时间从 165 小时缩短为 4.5 小时 — 这使得地质学家能够腾出更多时间，通 过创造性协作性的方式寻找金矿。
Goldcorp 执行副总裁兼首席运营官 Todd White 表 示：“(Watson) 既能够从根本上加快勘探目标的确 定，又能够显著提高建立具有开采价值的矿井的成 功率，因此有潜力推动本行业的价值增长步伐实现 飞跃”。
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